MAKALAH MANAJEMEN DAN TUGAS MANAGER KONFLIK DAN MANAJEMEN PERUBAHAN

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah swt yang telah melimpahkan rahmat, taufik dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan pengerjaan makalah yang berjudul ” Manajemen dan Manajer, Konflik dan Manajemen Perubahan ”. Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas Manajemen Umum. Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga makalah ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Kami sebagai penyusun menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun dari para pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini dapat memberikan informasi dan bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR........................................................    i

DAFTAR ISI....................................................................      ii

BAB I

PENDAHULUAN....................................................    1

A.    Latar Belakang Masalah............................................     1

B.     Rumusan Masalah 1.................................................      1

C.     Rumusan Masalah 2.................................................      1

D.    Manfaat Penulisan Makalah......................................      1

BAB II

PEMBAHASAN 1 (Manajemen dan Tugas Manager)

A.    Landasan Teori..................................................................    2

B.     Tingkatan Manajemen ......................................................     2

C.     Manajer-Manajer Fungsional Dan Umum..........................     3

D.    Fungsi-Fungsi Yang Dilaksanakan Manajer.........................    3

PEMBAHASAN 2 (Konflik dan Manajemen Perubahan)

A.    Landasan Teori..............................................................     4

B.     Teori-teori Konflik.........................................................    5

C.     Definisi Konflik..............................................................     7

D.    Pandangan Mengenai Konflik.........................................     8

E.     Sumber Konflik..............................................................     8

F.      Jenis Konflik..................................................................     9

G.    Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan..............  11

H.    Pendekatan-pendekatan Mengelola Perubahan.................      13

I.       Sasaran Perubahan Organisasi...........................................    14

J.       Penolakan Terhadap Perubahan..........................................   15

K.    Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan............................      17

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan..............................................................      19

B. Saran........................................................................      19

BAB I

PENDAHULUAN

  A.    LATAR BELAKANG

Manajemen merupakan suatu hal yang mungkin tiap hari kita dengar dalam kehidupan sehari-hari maupun dalam ruang lingkup organisasi,

yang menjadi pertanyaanya kemudian apakah yang dimaksud dengan manajemen itu, apa sih fungsi dari manajemen, mengapa kita perlu mengetahui manajemen itu dan masih banyak lagi pertanyaan-pertanyaan yang kan timbul jika kita berbicara tentang manajemen. Dalam hal manajemen ternyata banyak sekali hal penting yang terdapat didalamnya,

  B.     RUMUSAN MASALAH 1

Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka kami merumuskan;

1.      Bagaimanakah tingkatan manajemen ?

2.      Apakah yang dimaksud dengan manajer-manajer fungsional dan umum ?

3.      Bagaimanakah fungsi-fungsi yang dilakasanakan oleh manajer ? 

  C.     RUMUSAN MASALAH 2

1.      Definisi konflik ?

2.      Pandangan Mengenai Konflik ?

3.      Sumber Konflik ?

4.      Jenis-jenis Konflik ?

5.      Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan ?

6.      Pendekatan-pendekatan Mengelola Perubahan ?

7.      Penolakan Terhadap Perubahan ?

8.      Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan ?

  D.    MANFAAT PENULISAN MAKALAH

Makalah ini dibuat dengan tujuan agar kita sedikit banyaknya dapat mengetahui apa itu manajeman dan manajer, apa itu konflik dan managemen perubahan sebagai bahan evaluasi dan sebagai bentuk refersensi yang akan kita implementasikan kedepanya di dunia kerja. 

BAB II

PEMBAHASAN 1

(Managemen Dan Tugas Manager)

A.    LANDASAN TEORI

Defenisi manajemen Berbicara tentang manajemen kita tidak akan lepas dari manusia karna semua manusia pasrinya membutuhkan ilmu manajemen.

Yang menjadi pertnyaan awalnya kemudian adalah apakakah defenisi dari manajemen itu? sebenarnya itu menjawab pertanyaan ini sepertnya agak sulit karna ada banyak filosof yang mengemukakan teorinya tentang manajemen.

Mary Parker Follet mendefinisikan manajemen seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Stoner lebih memenemukan defenisi yang lebih kompleks manajeman adalah proses perencanaan, pengorganisasian,pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi sumber daya-sumberdaya organisasi lainya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

pengertian manajer Dari defenisi manajemen diatas maka dapat di ambil sebuah acuan untuk , mendefenisikan manajer. Manajer adalah perencana, pengorganisasi, pemimpin (pengarah) dan pengawas. Dalam kenyataanya, manajer mengambil peranan yang lebih luas untuk menggerakan organisasi menuju sasaran-sasaran yang telah di tetapkan. 

B.     TINGKATAN MANAJEMEN

Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga golongan :

1.      Manajer lini – pertama. Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional, disebut manajemen lini.

2.      Manajer menengah. manajer menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan manajer lainnya dan juga dapat langsung mengawasi karyawan operasional.

3.      Manajer puncak. klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi.

Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan. Ada dua fungsi utama manajemen, yaitu manajemen administratif dan manajemen operatif. manajemen administratif lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemuduian perncanaan, penyususunan kepegawaian, dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkordinasi untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen operatif lebih mencakup memotivasi, dan komunikasi dengan karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai hasil yang efektif.

C.     MANAJER-MANAJER FUNGSIONAL DAN UMUM

Dengan asumsi ruang lingkup kegitan yang dikelola, para manajer dapat pula

diklasifikasikan sebagi manajer fungsional dan manajer umum.

Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemesaran, keungan, kepegawaian (personalia) atau akuntansi.

Pada tingkatan yang lebih tinggi lagi, manajer umum mengatur, mengawasi, dan

bertanggung jawab atas satuan kerja keseluruhan atau divisi operasi yang mencakup semua atu beberapa kegiatan-kegiatan fungsional satuan kerja.

D.    FUNGSI-FUNGSI YANG DILAKSANAKAN MANAJER

Berbicara tentang fungsi dari seorang manajer sebenarnya tidak banyak asumsi yang dapat dijadikan sebuah bahan referensi untuk mengetahui fungsi-fungsi yang dilakasanakan manajer. Salah satu ahli ekonomi Henry Fayol menyatakan bahwa fungsi-fungsi manajemn itu adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah dan pengawasan adalah fungsi yang paling utama.

PEMBAHASAN 2

(Konflik dan Manajemen Perubahan)

  A.    LANDASAN TEORI

Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.

Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif.

Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.

Fisher dkk (2001:7) menggunakan istilah transformasi konflik secara lebih umum dalam menggambarkan situasi secara keseluruhan.

Ø  Pencegahan Konflik, bertujuan untuk mencegah timbulnya konflik yang keras.

Ø  Penyelesaian Konflik, bertujuan untuk mengakhiri perilaku kekerasan melalui persetujuan damai.

Ø  Pengelolaan Konflik, bertujuan untuk membatasi dan menghindari kekerasan dengan mendorong perubahan perilaku positif bagi pihak-pihak yang terlibat.

Ø  Resolusi Konflik, menangani sebab-sebab konflik dan berusaha membangun hubungan baru dan yang bisa tahan lama diantara kelompok-kelompok yang bermusuhan.

Ø  Transformasi Konflik, mengatasi sumber-sumber konflik sosial dan politik yang lebih luas dan berusaha mengubah kekuatan negatif dari peperangan menjadi kekuatan sosial dan politik yang positif.

Tahapan-tahapan diatas merupakan satu kesatuan yang harus dilakukan dalam mengelola konflik. Sehingga masing-masing tahap akan melibatkan tahap sebelumnya misalnya pengelolaan konflik akan mencakup pencegahan dan penyelesaian konflik.

Sementara Minnery (1980:220) menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota merupakan proses.

Minnery (1980:220) juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus mengalami penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal.

Sama halnya dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa manajemen konflik perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga dalam mengelola konflik. Keseluruhan proses tersebut berlangsung dalam konteks perencanaan kota dan melibatkan perencana sebagai aktor yang mengelola konflik baik sebagai partisipan atau pihak ketiga.

  B.     TEORI-TEORI KONFLIK

Teori-teori utama mengenai sebab-sebab konflik adalah:

Ø  Teori hubungan masyarakat

Menganggap bahwa konflik disebabkan oleh polarisasi yang terus terjadi, ketidakpercayaan dan permusuhan di antara kelompok yang berbeda dalam suatu masyarakat.

Sasaran : meningkatkan komunikasi dan saling pengertian antara kelompok yang mengalami konflik, serta mengusahakan toleransi dan agar masyarakat lebih bisa saling menerima keragaman yang ada didalamnya.

Ø  Teori kebutuhan manusia

Menganggap bahwa konflik yang berakar disebabkan oleh kebutuhan dasar manusia (fisik, mental dan sosial) yang tidak terpenuhi atau dihalangi. Hal yang sering menjadi inti pembicaraan adalah keamanan, identitas, pengakuan, partisipasi, dan otonomi.

Sasaran: mengidentifikasi dan mengupayakan bersama kebutuhan mereka yang tidak terpenuhi, serta menghasilkan pilihan-pilihan untuk memenuhi kebutuhan itu.

Ø  Teori negosiasi prinsip

Menganggap bahwa konflik disebabkan oleh posisi-posisi yang tidak selaras dan perbedaan pandangan tentang konflik oleh pihak-pihak yang mengalami konflik.
Sasaran : membantu pihak yang berkonflik untuk memisahkan perasaan pribadi dengan berbagai masalah dan isu dan memampukan mereka untuk melakukan negosiasi berdasarkan kepentingan mereka daripada posisi tertentu yang sudah tetap. Kemudian melancarkan proses kesepakatan yang menguntungkan kedua belah pihak atau semua pihak.

Ø  Teori identitas

Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh identitas yang terancam, yang sering berakar pada hilangnya sesuatu atau penderitaan di masa lalu yang tidak diselesaikan.
Sasaran : melalui fasilitas lokakarya dan dialog antara pihak-pihak yang mengalami konflik, sehingga dapat mengidentifikasi ancaman dan ketakutan di antara pihak tersebut dan membangun empati dan rekonsiliasi di antara mereka.

Ø  Teori kesalahpahaman antarbudaya

Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh ketidakcocokan dalam cara-cara komunikasi di antara berbagai budaya yang berbeda. Sasaran: menambah pengetahuan kepada pihak yang berkonflik mengenai budaya pihak lain, mengurangi streotip negatif yang mereka miliki tentang pihak lain, meningkatkan keefektifan komunikasi antarbudaya.

Ø  Teori transformasi konflik

Berasumsi bahwa konflik disebabkan oleh masalah-masalah ketidaksetaraan dan ketidakadilan yang muncul sebagai masalah sosial, budaya dan ekonomi.
Sasaran : mengubah struktur dan kerangka kerja yang menyebabkan ketidaksetaraan dan ketidakadilan termasuk kesenjangan ekonomi,

meningkatkan jalinan hubungan dan sikap jangka panjang di antar pihak yang berkonflik, mengembangkan proses dan sistem untuk mempromosikan pemberdayaan, keadilan, perdamaian, pengampunan, rekonsiliasi, pengakuan.

  C.     DEFINISI KONFLIK

Terdapat banyak definisi mengenai konflik yang bisa jadi disebabkan oleh perbedaan pandangan dan setting dimana konflik terjadi. Dibawah ini bisa terlihat perbedaan definisi tersebut:

Conflict is a process in which one party perceives that its interests are being opposed ora negatively affected by another party . Konflik merupakan suatu bentuk interaksi diantara beberapa pihak yang berbeda dalam kepentingan, persepsi dan tujuan .
Konflik adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih banyak anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penelitian, atau pandangan yang berbeda. Para anggota organisasi atau sub-unit yang sedang berselisih akan berusaha agar kepentingan atau pandangan mereka mengungguli yang lainnya .

Konflik merupakan sebuah situasi dimana dua orang atau lebih menginginkan tujuan-tujuan yang menurut persepsi mereka dapat dicapai oleh salah seorang diantara mereka, tetapi hal itu tidak mungkin dicapai oleh kedua belah pihak .

Konflik adalah perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain, prosesnya dimulai jika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah menghalangi atau akan menghalangi sesuatu yang ada kaitan dengan dirinya atau hanya jika ada kegiatan yang tidak cocok .

Di antara definisi yang berbeda itu nampak ada suatu kesepakatan, bahwa konflik dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan lain sebagainya. Terlepas dari faktor yang melatarbelakangi terjadinya suatu konflik, gejala yang mengemuka dalam suatu organisasi saat terjadi konflik adalah saat individu atau kelompok menunjukkan sikap “bermusuhan” dengan individu atau kelompok lain yang berpengaruh terhadap kinerja dalam melakukan aktivitas organisasi.

  D.    PANDANGAN MENGENAI KONFLIK

Terdapat tiga pandangan mengenai konflik. Hal ini disebabkan karena adanya pandangan yang berbeda mengenai apakah konflik merugikan, hal yang wajar atau justru harus diciptakan untuk memberikan stimulus bagi pihak-pihak yang terlibat untuk saling berkompetisi dan menemukan solusi yang terbaik. Pandangan itu adalah sebagai berikut :

1.      Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality.

2.      Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View). Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan kinerja organisasi.
Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

   E.     SUMBER KONFLIK

Terdapat beberapa hal yang melatarbelakangi terjadinya konflik.

Agus M. Hardjana mengemukakan sepuluh penyebab munculnya konflik , yaitu:

a.       Salah pengertian atau salah paham karena kegagalan komunikasi

b.      Perbedaan tujuan kerja karena perbedaan nilai hidup yang dipegang

c.       Rebutan dan persaingan dalam hal yang terbatas seperti fasilitas kerja dan jabatan

d.      Masalah wewenang dan tanggung jawab

e.       Penafsiran yang berbeda atas satu hal, perkara dan peristiwa yang sama

f.       Kurangnya kerja sama

g.      Tidak mentaati tata tertib dan peraturan kerja yang ada

h.      Ada usaha untuk menguasai dan merugikan

i.        Pelecehan pribadi dan kedudukan

j.        Perubahan dalam sasaran dan prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa tidak jelas tentang apa yang diharapkan darinya.

Stoner menyatakan bahwa penyebab yang menimbulkan terjadinya konflik adalah :

a.       Pembagian sumber daya (shared resources)

b.      Perbedaan dalam tujuan (differences in goals)

c.       Ketergantungan aktivitas kerja (interdependence of work activities)

d.      Perbedaan dalam pandangan (differences in values or perceptions)

e.       Gaya individu dan ambiguitas organisasi (individual style and organizational ambiguities).

Robbins membedakan sumber konflik yang berasal dari karakteristik perseorangan dalam organisasi dan konflik yang disebabkan oleh masalah struktural.

Dari sini kemudian Robbins menarik kesimpulan bahwa ada orang yang mempunyai kesulitan untuk bekerja sama dengan orang lain dan kesulitan tersebut tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau interaksinya yang formal.

Konflik perseorangan ini disebut Robbins dengan konflik psikologis. Untuk itulah Robbins kemudian memusatkan perhatian pada sumber konflik organisasi yang bersifat struktural. Sumber-sumber konflik yang dimaksudkan Robbins, yaitu:

a.       Saling ketergantungan pekerjaan

b.      Ketergantungan pekerjaan satu arah

c.       Diferensiasi horizontal yang tinggi

d.      Formalisasi yang rendah

e.       Ketergantungan pada sumber bersama yang langka

f.       Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan

g.      Pengambilan keputusan partisipatif

h.      Keanekaragaman anggota

i.        Ketidaksesuaian status

j.        Ketakpuasan peran

k.      Distorsi komunikasi

   F.      JENIS KONFLIK

Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari fungsi dan ada juga yang membagi konflik dilihat dari posisi seseorang dalam suatu organisasi.

a.       Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian. Dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi, Winardi membagi konflik menjadi empat macam. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut :

Ø  Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.

Ø  Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat.

Ø  Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.

Ø  Konflik peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan.

b.      Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya

Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner membagi konflik menjadi lima macam , yaitu:

Ø  Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk dalam konflik individual ini, menurut Altman, adalah frustasi, konflik tujuan dan konflik peranan .

Ø  Konflik antar-individu (conflict between individuals). Terjadi karena perbedaan kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain.

Ø  Konflik antara individu dan kelompok (conflict between individuals and groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia bekerja.

Ø  Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya.
Masalah ini terjadi karena pada saat kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau norma mereka sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha mengacau aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi secara keseluruhan .

Ø  Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.

c.       Konflik Dilihat dari Fungsi

Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu:

Ø  konflik fungsional (Functional Conflict)

Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok.

Ø  konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict).

Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional .

  G.    KEKUATAN-KEKUATAN YANG MENDORONG PERUBAHAN

Perubahan organisasi/ organizational change mengacu pada perubahan yang tidak terencana maupun perubahan terencana dalam struktur organisasi, teknologi dan orang-orang. Sebagian organisasi menganggap perubahan sebagai kejadian yang kebetulan. Perubahan terencana mengacu pada aktivitas-aktivitas perubahan yang disengaja dan terarah pada tujuan tertentu. Tujuan perubahan terencana, yaitu meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan dan mengubah perilaku karyawan.

Dewasa ini, pemimpin organisasi tidak hanya dituntut untuk luwes dan mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang begitu cepat, tetapi juga mampu untuk mengantisipasi berbagai bentuk perubahan serta secara proaktif menyusun program perubahan yang diperlukan. Organisasi berhadapan dengan banyak kekuatan yang mendorong perlunya perubahan. Kekuatan-kekuatan untuk melakukan perubahan dapat berasal dari dua sumber, yakni sumber internal dan sumber eksternal (Kreitner dan Kinicki, 2005).

1.      Kekuatan internal. Kekuatan ini berasal dari dalam organisasi.  kekuatan-kekuatan internal untuk melakukan perubahan dapat berasal dari masalah sumber daya manusia dan perilaku/ keputusan manajerial. Masalah-masalah sumber daya manusia meliputi kebutuhan karyawan yang tidak terpenuhi, ketidakpuasan kerja, absensi, dan perputaran karyawan yang tinggi, rendahnya produktivitas, serta partisipasi/ saran. Masalah-masalah yang berkaitan dengan perilaku atau keputusan manajerial mencakup munculnya konflik,

kepemimpinan, sistem penghargaan, dan reorganisasi struktural.

2.      Kekuatan eksternal. Kekuatan eksternal berasal dari luar organisasi. Kekuatan eksternal yang memiliki pengaruh untuk melakukan perubahan meliputi:

Ø  Karakteristik demografi, antara lain perubahan tenaga kerja yang lebih beragam dan adanya kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara efektif.

Ø  Kemajuan teknologi, yaitu adanya pengembangan dan penggunaan teknologi informasi merupakan salah satu faktor yang mendorong perubahan pada berbagai organisasi diseluruh dunia.

Ø  Perubahan pasar, yaitu munculnya perubahan ekonomi global menuntut setiap perusahaan untuk mengubah strategi bisnis mereka.

Ø  Tekanan sosial dan politik, yaitu tekanan-tekanan yang diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik.

   H.    PENDEKATAN-PENDEKATAN MENGELOLA PERUBAHAN.

Perubahan dalam organisasi dapat dilakukan dengan berbagai cara. Beberapa pendekatan dapat digunakan oleh pimpinan organisasi untuk mengelola perubahan yang terencana. Pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan untuk mengelola perubahan terdiri dari:

1.      Mengelola perubahan melalui penggunaan kekuasaan. Dalam pendekatan ini pimpinan atau manajer organisasi dapat menggunakan kekuasaannya untuk memaksa anggota organisasi melakukan perubahan. Melalui kekuasaan tersebut,  para manajer dapat menggunakan pengaruh mereka yang begitu besar dalam suatu organisasi.

2.      Mengelola perubahan melalui alasan. Penggunaan alasan untuk melakukan perubahan didasarkan pada penyebaran informasi sebelum perubahan didasarkan pada penyebaran informasi sebelum perubahan yang diinginkan dilakukan. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa alasan akan menang dan individu-individu atau kelompok akan membuat pilihan yang rasional untuk melakukan perubahan.

3.      Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali. Secara tidak langsung, pendidikan kembali dapat diartikan sebagai suatu sekumpulan kegiatan yang mengakui bahwa bukan kekuasaan dan bukan pula alasan yang dapat menghasilkan perubahan. Sekumpulan kegiatan ini merupakan esensi dari pengembangan organisasi. secara tidak langsung, pengembangan organisasi dapat diartikan sebagai strategi pendidikan kembali, yang normatif, dengan maksud untuk memberikan dampak pada keyakinan, nilai dan sikap di dalam organisasi, sehingga dapat beradaptasi secara lebih baik terhadap percepatan perubahan teknologi, lingkungan industri, dan masyarakat secara umum. Disamping itu, pengembangan organisasi dapat mencakup restrukturisasi organisasi formal, yang sering dimulai, difasilitasi dan didorong oleh perubahan-perubahan normatif dan perilaku.

Selain pendapat di atas, ada juga pendapat lain mengenai pengelolaan perubahan.

1.      Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.

2.      Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.

Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.

Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dan lain-lain. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan-pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif.

I.       SASARAN PERUBAHAN ORGANISASI

Sasaran utama perubahan dalam organisasi terdiri dari perubahan sikap dan keterampilan kerja, perubahan peran kerja, teknologi dan strategi kompetitif.

1.      Perubahan sikap dan keterampilan kerja. Pendekatan yang fokus pada sikap melibatkan perubahan sikap dan nilai-nilai dengan daya tarik persuasif, program pelatihan, pembentukan team, dan program perubahan budaya. Pendekatan pada perubahan keterampilan teknis  atau antar pribadi dapat dilakukan dengan program pelatihan. Melalui perubahan sikap dan keterampilan teknis atau antar pribadi dapat dilakukan dengan program pelatihan. Melalui perubahan sikap dan keterampilan ini, diharapkan akan terjadi perubahan perilaku dengan cara yang lebih menguntungkan dan individu yang berubah tersebut dapat menjadi agen, serta memindahkan visi kepada individu lain di dalam organisasi.

2.      Perubahan peran kerja. Pendekatan pada perubahan peran kerja dapat dilakukan antara lain dengan cara merancang kembali pekerjaan karyawan dengan aktivitas dan tanggung jawab berbeda, reorganisasi arus kerja, memodifikasi hubungan otoritas, mengubah kriteria dan prosedur evaluasi kerja serta mengubah sistem penghargaan. Melalui perubahan peran kerja ini diharapkan individu akan mengubah cara bertindak dan sikap mereka sesuai dengan cara baru, serta berperilaku lebih efektif sesuai dengan tuntutan peran baru, yang dikuatkan dengan sistem evaluasi dan penghargaan.

3.      Teknologi. Pendekatan ini dapat dilakukan dengan cara memperkenalkan peralatan baru dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, merancang kembali fasilitas fisik, serta sistem informasi dan pendukung keputusan baru.

4.      Strategi kompetitif. Perubahan strategi ini biasanya menuntut perubahan secara konsisten terhadap individu-individu, peran kerja dan teknologi. Pendekatan yang fokus pada perubahan strategi ini misalnya perusahaan meluncurkan produk baru, memasuki pasar baru, pemasaran melalui internet, membentuk joint venture dan memodifikasi kerjasama dengan pemasok.

J.       PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN.

Temuan salah satu pakar perilaku organisasi menyatakan bahwa organisasi dan para anggotanya cenderung menolak perubahan. Penolakan terhadap perubahan ini tidak selamanya bersifat merugikan, tetapi juga menguntungkan. Keuntungan dari penolakan terhadap perubahan antara lain stabilitas organisasi terjamin sehingga perilaku anggota organisasi lebih mudah diramalkan dan diarahkan, sedangkan kerugiannya adalah organisasi tidak dapat beradaptasi dengan lingkungan eksternal yang selalu dinamis. Penolakan terhadap perubahan dapat bersifat terbuka, dapat bersifat implisit, dapat tampak dengan segera dan dapat pula tidak tampak.

Penolakan terhadap perubahan dapat digolongkan menjadi dua, yaitu penolakan individu dan penolakan organisasi. individu menolak karena:

Ø  Takut kehilangan posisi, status, kekuasaan, kewenangan, dan kualitas hidup.

Ø  Ancaman ekonomi, yaitu hilangnya pendapatan dan pekerjaan.

Ø  Ancaman terjadinya perubahan hubungan pertemanan, interaksi dan rutinitas.

Ø  Ketakutan terhadap ketidaktahuan yang didatangkan oleh perusahaan. Ketidakmampuan meramalkan secara pasti mengenai desain organisasi, manajer, atau sistem kompensasi yang baru dapat menimbulkan penolakan alamiah.

Ø  Gagal untuk mengakui atau diinformasikan mengenai kebutuhan untuk berubah

Ø  Disonansi kognitif atau ketidaksesuaian muncul karena individu dihadapakan dengan orang, proses, sistem, teknologi atau pengharapan baru.

Ø  Individu takut karena mereka kurang kompeten untuk berubah.

Pada tingkat organisasi, sumber-sumber penolakan biasanya terletak di dalam susunan struktural organisasi itu sendiri. Penolakan pada tingkat organisasi umumnya karena faktor-faktor berikut:

Ø  Inersia struktural. Organisasi biasanya memiliki mekanisme tertentu seperti proses seleksi dan aturan-aturan formal untuk menciptakan stabilitas. Ketika organisasi dihadapkan pada suatu perubahan, maka inersia struktural ini bertindak sebagai kekuatan untuk menjaga keseimbangan yang mencoba mempertahankan stabilitas.

Ø  Fokus perubahan yang terbatas. Organisasi terdiri dari sub sistem-sub sistem yang saling tergantung satu sama lain. Satu sub tidak mungkin diubah tanpa memperngaruhi yang lain. Ketika perubahan hanya terbatas pada beberapa sub sistem saja, maka cenderung diingkari oleh sistem yang lebih besar.

Ø  Inersia kelompok. Ketika individu-individu ingin mengubah perilaku mereka, norma-norma kelompok sering menjadi penghambat.

Ø  Ancaman terhadap keahlian. Perubahan yang terjadi dalam organisasi sering mengancam posisi istimewa suatu kelompok yang memiliki keahlian tertentu.

Ø  Ancaman terhadap relasi kekuasaan yang sudah mapan. Setiap redistribusi wewenang pengambilan keputusan sering mengancam relasi kekuasaan yang sudah lama ada didalam organisasi.

Ø  Ancaman terhadap alokasi sumber daya. Kelompok-kelompok dalam suatu organisasi yang memiliki kendali atau wewenang untuk mengalokasikan sumber daya dalam proporsi yang lebih sering menganggap perubahan sebagai suatu ancaman sehingga mereka cenderung melakukan penolakan.

   K.    MENGATASI PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN.

Ada suatu anggapan bahwa individu cenderung menolak perubahan jika perubahan tersebut tidak menguntungkan bagi dirinya. Mereka lebih suka situasi aman yang lebih menguntungkan dirinya. Individu menolak perubahan dikarenakan berbagai faktor. Oleh sebab itu kecenderungan menolak perubahan ini perlu dikurangi atau dihilangkan. Ada sejumlah strategi yang dapat digunakan untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu:

1.      Pendidikan dan komunikasi.  Pendidikan merupakan penyebaran pengetahuan kepada para anggota organisasi. pendidikan dan pelatihan merupakan strategi paling dasar untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan. Apabila penolakan terhadap perubahan itu terjadi karena lemahnya komunikasi dan kesalahan informasi, maka perlu dikembangkan strategi komunikasi yang efektif kepada seluruh anggota organisasi, sehingga mereka dapat memahami perlunya perubahan.

2.      Partisipasi dan keterlibatan. Strategi ini dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan kepada para anggota organisasi untuk terlibat sejak awal dalam proses perencanaan perubahan, khususnya kepada individu yang berpotensi menolak perubahan. Asumsi dari strategi ini adalah bahwa para anggota organisasi  memiliki keahlian yang diperlukan untuk memberikan kontribusi kepada proses perubahan organisasi dan bertindak secara jujur.

3.      Dukungan dan kemudahan. Pemberian berbagai jenis keterampilan yang bersifat mempermudah dan mendukung proses perubahan merupakan strategi lain untuk mengurangi penolakan perubahan. Strategi ini tepat jika penolakan perubahan disebabkan oleh rasa ketakutan dan kekawatiran. Penolakan terhadap perubahan dapat dicegah dengan memberikan dukungan dan bantuan, melalui program-program bimbingan, pemberian waktu setelah periode sulit, dan dukungan emosional.

4.      Negosiasi dan persetujuan. Strategi ini menyarankan agar pengambilan inisiatif perubahan menyesuaikan perubahan dengan kebutuhan atau kepentingan para individu yang menolak perubahan. Oleh sebab itu perlu dilakukan negosiasi dan persetujuan dengan para individu yang menolak perubahan, misalnya dengan serikat pekerja.

5.      Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi adalah upaya terselubung untuk mempengaruhi orang lain. Manipulasi sering dilakukan dengan cara-cara yang melanggar etika, dengan memutarbalikan fakta sehingga yang terjadi digambarkan sedemikian rupa agar menarik, tidak menyampaikan informasi yang tidak diinginkan pihak lain, dan menyebarkan desas-desus sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi bersedia menerima perubahan. Misalnya para manajer mengancam akan melakukan pemutusan hubungan kerja jika karyawan tidak bersedia menerima kebijakan kompensasi perusahaan. Apabila ancaman PHK ini ternyata tidak benar, maka yang terjadi adalah manipulasi. Kooptasi merupakan strategi gabungan antara manipulasi dan partisipasi. Kooptasi dilakukan dengan cara melibatkan kelompok “pembangkang” dakam proses penambilan keputusan untuk mendapatkan dukungan.

6.      Menciptakan organisasi pembelajaran. Organisasi pembelajaran merupakan organisasi yang memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah. Dalam organisasi pembelajaran ini, para anggota organisasi membagi ide, membuat rekomendasi, dan berpartisipasi secara sukarela di dalam perubahan dari awal.

BAB III

PENUTUP

A.    KESIMPULAN

Ø  Dari pembahasan di atas mengenai manajemen dan manajer maka dapat disimpulakan bahwa manajemen dan manajer itu saling bersingkronisasi satu sama lain. Karena tak dapat di pungkiri bahwa jika kita membasan manajemen maka kiata juga pasti akan membahas menegenai manajer. Nah sebagai Ending dari pembahasan ini maka kita dapat mengambil sebuah asumsi yang dapat di jadikan refesensi bersama untuk di jadikan bahan manivestasi di dunia kerja nantinya.

Ø  Konflik dapat terjadi dalam organisasi apapun. Untuk itulah manajer atau pimpinan dalam organisasi harus mampu mengelola konflik yang terdapat dalam organisasi secara baik agar tujuan organisasi dapat tercapai tanpa hambatan-hambatan yang menciptakan terjadinya konflik.

Terdapat banyak cara dalam penanganan suatu konflik. Manajer atau pimpinan harus mampu mendiagnosis sumber konflik serta memilih strategi pengelolaan konflik yang sesuai sehingga diperoleh solusi tepat atas konflik tersebut. Dengan pola pengelolaan konflik yang baik maka akn diperoleh pengalaman dalam menangani berbagai macam konflik yang akan selalu terus terjadi dalam organisasi.

Ø  Manajemen Perubahan yaitu meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan dan mengubah perilaku karyawan

B.     SARAN

Kita sebagai pemuda calon penerus bangsa harus memiliki jiwa kepemimpinan yang berkualitas untuk bersaing di dunia kerja yang semakin ketat ini.

Oleh karena itu kita harus mempersiapkan diri kita dari sekarang, kita harus memperluas jaringan, memperbayak refensi dan tentunya yang paling itama ada modal etika. 

Download Makalah lengkapnya dibawah

 manajemen umum

Download file presentasinya (.ppx) Disini